Совершенствование системы адаптации сотрудников государственной гражданской службы

1 Теоретические основы адаптации сотрудников государственной гражданской службы

1.1 Исследование сущности процесса и видов адаптации сотрудников

В научной литературе существует множество подходов к пониманию адаптации. При формировании организации, появляется потребность в кадрах. При развитии организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит новичков, которым требуется помощь на первом этапе жизни в организации.

Сущность адаптации, ее наиболее важные черты, довольно трудно определить и понять из-за многочисленных внешних отражений управленческих функций. В зависимости от методологии, теоретической базы, цели исследований, специалисты предлагают разнообразные формы адаптации, выделяют собственные программы адаптации, критерии ее оценки и др.

Подобное разнообразие взглядов породило потребность в ее классификации и определении ключевых характеристик адаптации сотрудников.

Адаптация / от лат. — adaptatio — приспособление / в широком смысле понимается как процесс приспособления людей, групп и организмов к условиям существования. Это понятие активно используется в биологии, физиологии, медицине и психологии. В психологии понятие «адаптация» широко применяется в теоретических концепциях, трактующих взаимоотношения индивида и окружения как процессы гомеостатического уравновешивания / гештальт-психология, теория интеллектуального развития Ж. Пиаже и др. /. В психофизиологии, медицинской психологии и некоторых других разделах психологии изучаются физиологические механизмы адаптации, повышающие устойчивость организма к перепадам температуры, недостатку кислорода и другим неблагоприятным условиям. В психологии важное значение получило понятие «адаптационной синдром» / Г. Селье I, отражающее понимание сущности адаптационных реакций на неблагоприятные воздействия или стрессоры / стресс-факторы /. В развитии адаптационного синдрома выделяют три стадии: стадию тревоги; стадию сопротивления и стадию стабилизации состояния или истощения.

В практической социальной психологии адаптация понимается как процесс активного приспособления индивида к условиям социальной среды. При этом важным аспектом адаптации является принятие индивидом определенной социальной роли. Поэтому часто адаптация относится к одному из основных механизмов социализации личности. Эффективность адаптации зависит от адекватности представления человека о себе и других.

В процессе адаптации выделяют внутренние и внешние условия и средства деятельности. Адаптация к процессу труда внутренних условий деятельности и внутренних средств деятельности достигается формированием потребностно-мотивационно-деятельностного комплекса в единстве с субъективной образно-понятийной моделью деятельности (комплексом знаний, умений, навыков) на основе профессионально важных способностей и свойств. Внутренние условия и средства деятельности и их адаптация зависят от адаптивности человека, то есть его способности к приспособлению в процессе деятельности и общения с другими людьми.

Адаптация внешних средств деятельности имеет целью обеспечить выполнение человеком необходимых действий наилучшим образом, то есть без ошибок, своевременно, с сохранением заданных параметров скорости и усилий. Эта адаптация осуществляется в основном на этапах проектирования и создания техники, организационных структур, различных правил и норм регламентации деятельности и т.д.

Под адаптивностью понимается врожденная и приобретенная способность человека к приспособлению ко всему многообразию жизни при любых условиях. Различают различные уровни адаптивности, позволяющие выделить высоко-, средне- и низкоадаптивных людей. Уровень адаптивности повышается или понижается под воздействием социализации, воспитания, обучения, условий и образа жизни.

Очень важно учитывать врожденные основы адаптивности -инстинкты, темперамент, эмоции, врожденные задатки интеллекта и общих способностей, внешние данные и физическое состояние организма. Вероятно, понимание адаптивности должно строиться на основе учета сознания и бессознательного, взаимодействия этих основных элементов психики человека.

Представляется важным рассмотреть влияние адаптивности или адаптационных способностей на эффективность адаптации в зависимости от ее направленности и необходимости учета в процессе психологического сопровождения. При этом следует учесть, что эффективность адаптации прямо связана с успешностью закрепления кадров и преодоления их текучести.

Известно, что поведенческо-деятельностная адаптация сотрудников разделяется на следующие виды:

• профессиональную адаптацию;

• социально-организационную адаптацию;

• социально-психологическую адаптацию.

Профессиональная адаптация — это приспособление к рабочему месту, порядку несения службы, орудиями и средствами труда, технологическому процессу, временным параметрам работы, объекту и предмету труда, характеру и направлению взаимодействия работников. Профессиональная адаптация — это непосредственная адаптация к самой служебной деятельности. На ее процесс влияют три основных фактора: 1) факторы эргономики и окружающей среды; 2) индивидуально-личностные факторы сотрудника, в том числе уровень развития адаптационных способностей; 3) факторы управления процессом профессиональной адаптации.

Адаптация начинается с оборудования рабочего места и приспособления его в связи с индивидуальными психофизиологическими, физическими и психологическими особенностями сотрудника. Кроме того большое значение приобретает “вхождение” сотрудника в ритм работы, приспособление к технологическому процессу деятельности.

К числу индивидуально-личностных факторов, определяющих процесс профессиональной адаптации следует отнести: исходный (предадаптационный) уровень знаний и умений сотрудника; мотивацию деятельности и уровень мобилизованности; адаптационные способности, включающие в себя ряд психологических свойств и умений.

К числу управленческих воздействий, определяющих профессиональную адаптацию следует отнести:

• установление уровня и сложности служебных задач, соответствующих предадаптационной подготовке работника;

• обеспечение обоснованного темпа включения адаптанта в деятельность и выполнение должностных обязанностей;

• контроль за режимом труда и отдыха адаптанта;

• обеспечение эргономических требований к оборудованию рабочих мест;

• стимулирование адаптанта за достижение успехов в служебной деятельности.

Социально-организационная адаптация включает в себя следующие аспекты: административно-правовой аспект (знание сотрудником целей и функций органов управления и обеспечения работы служб и подразделений; знание своего должностного статуса, своих должностных обязанностей, полномочий, ответственности; порядка подчиненности в организационной системе и т.д.); социально-экономический аспект (социальная и экономическая активность адаптанта, развитая тенденция к экономии ресурсов; знание работником экономических норм, стимулов, критериев оценки его труда и т.д.); управленческий аспект (включение работника в управление; участие адаптанта в подготовке и принятии управленческих решений и т.д.); рекреационно-творческий аспект (адаптация к жизни организации, связанной с бытом, отдыхом, проведение досуга, занятие спортом, общественной работой).

Социально-психологическая адаптация связана с вхождением работника в систему межличностных взаимоотношений профессионального коллектива, достижением определенного социометрического статуса, принятием норм и традиций коллектива. Здесь большое значение приобретают адаптационные способности, связанные с общением, эмпатией, восприятием и пониманием друг друга, регулированием представлений друг о друге и соответствующих ожиданий и т.д.

Психологическое сопровождение процесса адаптации сотрудников и “вхождения” в профессию должно строиться с учетом важности адаптационных способностей и других психологических качеств личности. На первом этапе основной задачей психолога является изучение и анализ адаптационных способностей (адаптивности) и других психологических особенностей адаптантов. В качестве методов исследования целесообразно использовать тесты и личностные опросники, в том числе специализированные для диагностики адаптивности (опросник для выявления доминантного инстинкта В.И. Гарбузова, многоуровневый личностный опросник “Адаптивность” и др.). Кроме этого возможно привлекать результаты наблюдения, индивидуальных консультаций, анкетирования и бесед.

На втором этапе психологического сопровождения, используя имеющуюся психологическую информацию об адаптантах, нужно ставить задачу по формированию у них индивидуального стиля профессиональной деятельности, соответствующего их адаптационным способностям и другим личностным качествам. В основу формирования индивидуального стиля профессиональной деятельности может быть положено:

• профессиональное образование (правовая грамотность, владение мерами личной безопасности, освоение тактики поведения в различных служебных ситуациях и пр.);

• знание сотрудником своих психологических особенностей и проблем;

• умение психологически грамотно взаимодействовать с другими людьми;

• наличие информации о психологических профессионально значимых качествах;

• представление о наиболее распространенных вариантах индивидуальных стилей профессиональной деятельности;

• понимание, что процесс трудового становления в сложных видах деятельности невозможен без активного создания индивидуальных форм и методов достижения профессионального результата;

• умение самостоятельно выходить из неблагоприятных в психологическом смысле состояний (стресс, страх и др.).

Третьим этапом психологического сопровождения адаптации работников является контроль за становлением индивидуального стиля деятельности и его коррекции на основе использования различных особенностей личной адаптивности.

Вопросам адаптации государственных служащих посвящены работы:

Турчинова А.И., Кудашева А.Р., Костиной С.Н., Галецкого М.Е., Дмитриевой Н.Е.[5].

Так как сотрудники государственной гражданской службы, такие же люди, как и остальные работники коммерческих организаций, рассмотрев адаптацию в целом, автор А.И Турчинов [3] выделяет следующие виды адаптации:

1) профессиональная;

2) психофизиологическая;

3) социально-психологическая;

4) организационная.

Для формирования у нового сотрудника требуемого уровня качества и производительности труда в более короткие сроки большего внимания занимает социально-психологическая адаптация.

По мнению Е.В. Маслова условия и организация труда, оплата и содержание труда, а также психологический климат в коллективе, все это содержание социально-психологической адаптации [1].

Наиболее известно определение социальной адаптации, предложенное А.И. Турчиновым — социальная адаптация — получение информации о ценностях, нормах организации, ее формальных и неформальных группах, лидерах, знакомство и включение в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе [3].

Вместе с тем, М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури в своих общих трудах, говорят о социальной адаптации к организации и определяют ее как процесс познания нитей власти, привыкания к условиям сложившейся корпоративной культуры принятой в организации, процесс обучения, что является важным в любой организации [2].

По А.Я. Кибанову [4], главными целями социальной адаптации являются:

1) уменьшить стартовые издержки;

2) ускорить процесс адаптации у новых работников;

3) сократить текучесть кадров;

4) сэкономить время руководителя и сотрудников;

5) развить позитивное отношение к работе.

Адаптируясь, к профессиональной деятельности, сотрудник организации осваивает опыт своих коллег, вливается в традиции трудового коллектива и принятые в нем нормы и правила поведения.

Подводя итог, автор делает вывод, что адаптация в целом представляет собой деятельность, направленную на достижение соответствия индивидуального поведения требованиям организации, что предполагает совмещение личных интересов и ожиданий с интересами и ожиданиями организации.

Таким образом, изучив сущность и виды адаптации, следует отметить, что особое внимание стоит уделять организационной и социально-психологической адаптации сотрудников, не имевших ранее опыта работы, соответственно не имеющие опыта организационного поведения, так как зачастую, им сложно обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы. А с этих малых шагов, как всем известно, начинается профессиональный путь.

1.2 Особенности адаптации сотрудников государственной гражданской службы

В современных условиях успешное обеспечение конституционных гарантий граждан и государства в значительной мере зависит не только от укомплектованности специалистами, но и от того, насколько безболезненно сотрудникам, особенно молодым, удается адаптироваться к новым социально-экономическом условиям России. На фоне роста преступности, низкой правовой культуры людей, криминализации общественных отношений, увеличения социальной напряженности в обществе формируются жизненные ценности молодых людей, поступающих на государственную гражданскую службу. При этом необходимо учитывать, что на становление и развитие вновь поступающих сотрудников, формирование их внутренних установок и мотиваций большое влияние оказывают, с одной стороны, сохраняющиеся традиции советского периода, а с другой — прогрессивные настроения, связанные с неудовлетворенностью настоящим.

Особенность адаптации сотрудников государственной гражданской службы, по мнению автора, является то, что в отличие от обычной коммерческой организации, процесс адаптации госслужащих регламентируется законодательством, в частности в ФНС, адаптация сотрудников регулируется Приказом Федеральной налоговой службы от 13 сентября 2011 года.

Государственная служба находится в тесном взаимодействии со следующими институтами:

— организационно-управленческий,

— информационно-коммуникативный,

— социально-правовой институт государственных социальных услуг,

— социально-экономический,

— интеллектуально-духовный.

Государственная служба взаимодействует с важнейшими институтами общества:

— институтами права, так как сама существует в правовом качестве и подвергается жесткому правовому урегулированию.

— экономическими институтами, так как цель гражданской службы обеспечить проведение государственной политики в экономической области, осуществлять поддержку реального сектора экономики, гарантировать соблюдение экономических прав и свобод, регулировать рыночные отношения;

— институтами гражданского общества, исходя из того, что она является определяющим этапом в системе урегулирования отношений государства и гражданского общества, выступая в данном случае, в качестве социального института, реализуя функции государственного регулирования общественных процессов, в том числе и деятельности институтов гражданского общества и подвергаясь социальному и контролю;

— институтами, относящимися к социальной сфере общества, так как регулирование широкого круга социальных проблем, касающихся вопросов социальной защиты населения, здравоохранения, образования, социального обеспечения, создания современной социальной инфраструктуры, находятся в непосредственном ведении государственной службы по их ведомственной принадлежности; в связи с этим государственная служба выступает в качестве института государственных социальных услуг;

— институтами культурно-духовной сферы общества, поскольку сама государственная служба воспринимает существующие в обществе системы ценностей и моральных норм.

Особое место государственная служба занимает в системе отношений общества с государством. Такая система предполагает то, что в среде государственных служащих, существуют высокие этические качества, способные служить социальными ориентирами в обществе, и это придает государственной службе черты социально-культурного института.

— во-первых, это совокупность организационных норм, процедур, стандартов и традиций упорядочивания, способов и правил регулирования и координации совместной деятельности государственных служащих, придания взаимодействию компонентов государственной службы согласованности для достижения ее целей, что помогает адаптироваться молодым специалистам и быстрее влиться в новый коллектив.

— во-вторых, правовой институт государственной службы — это система правовых норм, регулирующая отношения, складывающиеся в процессе организации системы государственной службы, статуса государственных служащих.

Процесс прохождения адаптации госслужащих также имеет определенные особенности.

Как правило, первое, что делают сотрудники в первый день работы — начинают собирать информацию о коллегах и организации, так как знаний и опыта явно недостаточно. У вновь прибывшего сотрудника может сложиться ощущение непригодности в новой организации или в новой должности, так как каждая организация уникальна и обладает только ей присущими особенностями. Получив и осмыслив информацию, сотрудники начинают примерно понимать, что от них требуется в той или иной ситуации, таким образом они обучаются.

Результатом такого вида обучения, являются изменения в деятельности, касающейся специфики работы.

Как показало исследование, еще одной существенной особенностью адаптации на государственной гражданской службе является выделяемое разными авторами, в частности А.Р Кудашев [14], является профессиональная деятельность. Имеется ввиду та деятельность, которая осуществляется на основе специальных компетенций. А государственная служба определяется, как вид профессиональной деятельности, подразумевающий непрерывное обучение, компетентное обеспечение полномочий государственных органов лицами, находящимися на государственных должностях [5].

Еще одной особенностью государственной службы, является то, что планируя служебную карьеру, сотрудник может воспользоваться помощью наставников и должностных лиц государственного органа, тем самым ускоряя процесс адаптации [5].

Одной из главных компетенций, в профессиональной деятельности сотрудника государственной службы является умение адаптироваться. Причем, это умение касается не только способности непрерывного обучения, но и готовность, исходя из ситуации на рынке труда, пересматривать свои карьерные ориентиры, сознательное отношение к построению собственной карьеры [5]. Работник должен хорошо знать свои возможности — как сильные, так и слабые стороны — и иметь план совершенствования профессиональных навыков и продвижение по карьерной лестнице.

Таким образом, подчиненный в свою очередь должен распланировать свой адаптационный период примерным образом:

1) ставить перед собой более крупные цели в деле своего профессионального и должностного роста;

2) как можно чаще выступать на конференциях и семинарах;

3) поддерживать свой имидж, заданный организацией;

4) регулярно делать краткий обзор своих успехов и неудач;

5) браться за перспективные проекты;

6) постараться запоминать и записывать то, чему учит наставник;

7) иметь четкий и долгосрочный план карьеры .

Государственный орган в свою очередь может поспособствовать новому служащему в повышении должностного роста, например путем:

— ротации кадров, горизонтального перемещения по отделам;

— направления на повышение квалификации;

— разработки плана профессионального и должностного роста сотрудника, объединения усилий сотрудника, его непосредственного руководителя и специалистов в области управления персоналом.

Таким образом, исходя из особенностей адаптации на гражданской службе, можно сделать вывод, что большую роль в осуществлении процесса адаптации играют институты государства.

Адаптация государственных служащих происходит в соответствии с законодательством, что приносит хороший взнос в процесс вхождения в должность, так все мероприятия продуманы и четко изложены на бумаге.

1.3 Проблемы адаптации на государственной гражданской службе

Актуальность изучения данной проблемы определяется задачами осуществления научно-технической революции в 70-е годы двадцатого века.

Проблема адаптации чрезвычайно актуальна в настоящее время. Это объясняется тем, что решение многих практических задач связано с эффективностью адаптации человека в разных сферах социальной жизни. Успешная профессиональная адаптация служит важным фактором трудовой деятельности. Напротив, неэффективная адаптация приводит к ряду негативных явлений: возникновению у работающего человека отрицательных психических состояний, напряженности отношений внутри коллектива, снижению производительности труда. Не менее серьезно стоит вопрос в федеральной налоговой службе. Многие исследователи прямо указывают на связь степени и полноты адаптации с текучестью кадров, особенно молодых специалистов.

Проблема адаптации рассматривалась разными авторами с позиции планирования социального развития трудовых коллективов или с точки зрения социально-психологических проблем вхождения нового сотрудника в сложившийся коллектив.

Существенный вклад в теорию проблем адаптации сотрудников внес Е.В. Маслов [2]. По мнению автора адаптация осуществляется путем приспособления к внутренним и внешним условиям организации .

Изучив законодательные и правовые акты [10], можно выявить, что законодательство устанавливает следующие ограничения в выборе стратегии адаптации для государственных гражданских служащих:

Самым не обоснованным является ограничение двойной занятости. А занятость в современных условиях общественных преобразований и инновационных технологий является одним из основных путей социально-экономической адаптации, а также дополнительного заработка.

Сотрудники государственной гражданской службы не имеют права заниматься другой оплачиваемой деятельностью, кроме научной, преподавательской и иной творческой деятельностью, выполняемой во внерабочее время, например, быть депутатом законодательных органов РФ, или ее субъектов и органов местного самоуправления. Исключено заниматься индивидуальным предпринимательством лично или через доверенных лиц, состоять членом органов управления на руководительской должности [10].

2)Ограничения в использовании своего служебного положения. Государственный гражданский служащий не может быть представителем по делам третьих лиц в органе государственной власти или местного самоуправления, в котором он состоит на службе, а также других организаций, независимо от их форм собственности.

В соответствии с законодательством государственные гражданские служащие не могут получать гонорары за публикации и выступления в процессе осуществления своей деятельности в органах государственной власти. Это означает, что у сотрудников не возникает мотивации для проявления своих интеллектуальных способностей, что может негативно повлиять на процесс адаптации и движения по карьерной лестнице, являясь еще одной проблемой .

Также, запрещено получать от физических и юридических лиц подарки имущественного и материального характера, связанные с исполнением должностных полномочий, выезжать за границу за чужой счет. Сотрудники государственной службы не имеют права использовать в неслужебных целях конфедециальную информацию, государственное либо муниципальное имущество, а также служебную информацию.

Государственным гражданским служащим гарантируется такой способ адаптации, как обучение и повышение квалификации, а также переподготовка в соответствии с функциями и задачами занимаемой должности [10].

Особое значение приобретает такой путь социальной адаптации государственных гражданских служащих, как политическая деятельность, в период общественных преобразований внешней среды. Для сотрудников государственной службы подобная деятельность предстает как основная, так как государственная служба призвана для реализации политики государства, а государственные служащие являются первооткрывателями реформ.

Исходя из того, что государственная гражданская служба ограничивает своих сотрудников в развитии за пределами организации, стоит уделить внимание на развитие его, путем продвижения по карьерной лестнице. Вместе с тем, возрастает интерес к оценке карьерной успешности личности для этого нужно организовать индивидуальный подход к представлениям личности о планируемых и желаемых результатов, а также представляемых путях и способах карьерного и личностного развития.

Кунц Л.И., Лотова И.П., Молл Е.Г.[11] исследуют представления о собственной карьере, как часть будущего. Если представлять план своего профессионального пути и успешной карьере, то управление профессиональным будущим станет легче и интереснее.

Процесс адаптации госслужащего наиболее эффективно протекает в процессе развития профессионального образования. К сожалению, большинство госслужащих не имеют специального профильного образования, вместе с тем особое значение приобретает дополнительное профессиональное образование. О. С. Аббасов, А. П. Владиславлев, О. В. Купцов, Ф. И. Перегудов [12] рассматривают дополнительное образование как основной компонент системы непрерывного образования государственных гражданских служащих, основной целью которого считают формирование стремления у человека к овладению новых знаний. По мнению О. В. Купцова [12], дополнительное образование совершенствует развитие людей, занятых в общественной деятельности, с целью успешной их адаптации к постоянно изменяющимся социальным и организационным условиям.

В данной главе были рассмотрены особенности трудовой деятельности государственных гражданских служащих, основные нормативно-правовые документы, на основании которых функционирует государственный орган. Сформулированы принципы, обязанности и ограничения, связанные с деятельностью в органе государственной власти.

Исследование особенностей государственной гражданской службы и адаптации госслужащих позволяет сделать вывод, о возможности выделения особого вида адаптации – адаптация государственных служащих.

2. Исследование методов и способов адаптации сотрудников

Федеральной налоговой службы

2.1. Описание инспекции

Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы №16 по Московской области (далее ИФНС России № 16) была создана 31 декабря 2004 года. ИФНС России №16 по Московской области находится по адресу 141100, г Щелково, ул. Советская, д. 4, основным видом деятельности является «Деятельность территориальных органов федеральных органов исполнительной власти в городах и районах субъектов Российской Федерации».

ИФНС России №16 по Московской области осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

— государственное управление общего и социально-экономического характера;

— государственное управление общего характера;

— деятельность федеральных органов государственной власти по управлению вопросами общего характера, кроме судебной власти;

— деятельность территориальных органов федеральных органов исполнительной власти в городах и районах субъектов Российской Федерации (основной вид деятельности).

ИФНС России №16 по Московской области входит в единую централизованную систему налоговых органов и является территориальным органом Федеральной налоговой службы (ФНС России).

В ходе выполнения дипломной работы была проанализирована структура персонала и организационная структура ИФНС России №16, схема которой приведена в Приложении А. Исследование показало, что структура ИФНС России №16 по Московской области включает 19 отделов. надо славами более подробно написать словами. Об организационной структуре инспекции можно судить по данным таблицы 1

Таблица 1 — Структура ИФНС России №16 по Московской области (указать на какой момент времени)

Наименование

структурного подразделения

Численность (без персонала по охране и обслуживанию зданий)

Руководство

Руководитель 1

Заместитель руководителя 4

Отделы:

отдел регистрации и учета налогоплательщиков 8

отдел учета, отчетности и анализа 5

отдел кадрового обеспечения и безопасности 5

юридический отдел 9

отдел работы с налогоплательщиками 15

отдел встречных проверок 14

отдел информационных технологий 7

отдел ввода и обработки данных 10

отдел учета, отчетности и анализа 7

отдел урегулирования задолженности 14

отдел выездных проверок №1 14

отдел выездных проверок №2 21

отдел выездных проверок №3 13

отдел камеральных проверок №1 10

Отдел камеральных проверок №2 16

отдел камеральных проверок №3 17

отдел камеральных проверок №4 8

отдел оперативного контроля 7

отдел налогового аудита 5

отдел дел обеспечения процедуры банкротств 5

Итого

215

Инспекцию возглавляет руководитель, который назначается и освобождается от должности руководителем ФНС России по представлению руководителя Управления. Руководитель Инспекции имеет в подчинении заместителей, назначаемых и освобождаемых от должности руководителем Управления.

Руководитель Инспекции:

— осуществляет контроль и руководство за деятельностью Инспекции;

— утверждает в Управлении смету доходов и расходов на содержание инспекции;

— дает указания по осуществлению деятельности Инспекции, которые обязательны к исполнению всеми сотрудниками,

— осуществляет контроль по приказам, распоряжениям;

— отчитывается в Управление о проделанной работе в установленные порядком сроки за соответствующий период;

— распределяет должностные обязанности между своими заместителями,

— утверждает штатное расписание в пределах установленной численности и фонда оплаты труда;

— утверждает должностные инструкции работников;

— в установленном порядке назначает и освобождает от должности работников инспекции;

— решает вопросы, связанные с прохождением в Инспекции федеральной государственной службы в соответствии с законодательством Российской Федерации;

— привлекает к дисциплинарной ответственности сотрудников, за нарушения, допущенные в работе, в соответствии с законодательством Российской Федерации, за исключением нарушений за которые предусмотрена административная или уголовная ответственность.

В штате инспекции состоят только опытные сотрудники, обладающие высокой квалификацией и опытом оказания услуг в сфере налогового администрирования.

Для более полной характеристики налоговой инспекции был выполнен анализ состава и структуры персонала ИФНС России №16 по категориям, образованию, стажу работы в учреждении, возрасту и др.

Как видно из результатов анализа, приведенных в табл. таблице 2, в период с 2012 г. по 2014 г. в ИФНС России №16 наблюдается рост численности сотрудников всех категорий.

Таблица 2 — Структура персонала ИФНС России №16 по Московской области по категориям за 2012-2014 гг.

Категория персонала Год Удельный вес, %

2012 2013 2014 2012 2013 2014

Руководители 17 18 19 8,67 8,61 8,84

Специалисты 161 169 172 82,14 80,86 80

Рабочие 18 22 24 9,19 10,53 11,16

Всего: 196 209 215 100 100 100

Основную долю в структуре персонала ИФНС России №16 по Московской области составляют специалисты. Численность персонала данной категории в исследуемом периоде постоянно возрастала: в период 2012-2013 гг. – прирост численности специалистов составил 4,97%, в 2013–2014 гг. — 1,76%,. в целом за период 2012–2014 гг. – на 6,83%. Несмотря на общий рост численности специалистов, их доля в общей численности незначительно сократилась: на конец 2014 г. доля специалистов составляла 80%, что меньше на 0,86% по сравнению с 2013 г.

Несмотря на снижение деловой активности предпринимательства, обусловленной кризисом, растет количество предпринимательских структур в Московском регионе и следовательно возрастает объем работы по осуществлению контроля. Поэтому можно предположить, что преобладание специалистов в общей численности сотрудников ИФНС России №16 обусловлено спецификой деятельности органа по контролю и надзору, так как непосредственно специалисты выполняют основные функции, являясь основной производственной силой.

В целом динамика численности каждой категории персонала является положительной.

Успешность процесса адаптации и уровень эффективности работы сотрудников во многом определяются уровнем их образования. Выполненный анализ структуры образования сотрудников показал следующее. Как видно из представленных в табл. 2.1. результатов анализа, , что в период с 2012 по 2014 гг. увеличилась доля сотрудников с высшим образованием с 20,92% до 21,4%. Темп роста в 2012 г. составил 7,32%, в 2013 г. – 4,55% по отношению к 2012 г. и по отношению к 2011 г. – 12,2%.

Таблица 2.1 — Структура персонала ИФНС России №16 по образованию за 2012-2014 гг.

Показатели Год Удельный вес, % Темп роста, %

2012 2013 2014 2012 2013 2014 2013/

2012 2014/

2013 2014/

2012

Высшее 41 44 46 20,92 21,05 21,4 107,32 104,55 112,2

Среднее

специальное 103 124 129 52,55 59,33 60 120,4 104,03 125,24

Среднее 52 41 40 26,53 19,62 18,6 78,85 97,56 76,92

Всего: 196 209 215 100 100 100

Однако, как видно, преобладает и растет более высокими темпами доля сотрудников со средним специальным образованием: с 2012-2014 гг. она выросла с 52,55% до 60 %. Численность сотрудников со средним специальным образованием увеличилась с 2012 — 2013 гг. на 20,4%, с 2013-2014 гг. – на 4,03% и с 2012- 2014 гг. – на 25,24%.

В целом анализ показал, что уровень квалификации персонала в исследуемом периоде возрос, поскольку в за исследуемый период наблюдается снижение численности сотрудников со средним образованием на 23,08%: с 2012-2013 гг. – на 21,15%, с 2012-2014 гг. – на 2,44%.

Анализ показал, что в налоговой инспекции наблюдается увеличение образовательного уровня сотрудников, что в свою очередь благоприятно влияет на качество выполняемой работы.

Одним из важных аспектов, косвенно отражающих эффективность системы адаптации в организации, удовлетворенность персонала работой в организации, определяющим степени заинтересованности и лояльности работников к данному учреждению, является стаж работы в организации. Поэтому был выполнен анализ структуры персонала по стажу работы в ИФНС России №16.

Результаты анализа, приведенные в таблице 2.2 свидетельствуют о росте численности сотрудников со стажем работы в ИФНС России №16 до трех лет: с 2012-2013 гг. на 26,03%, с 2013-2014 гг. – на 29,35% и с 2012- 2014 гг. – на 63,01%, причем их доля в 2014 г. составила 55,35% от общей численности. Наблюдается снижение доли сотрудников со стажем более трех лет на протяжении всего исследуемого периода.

Таблица 2.2- Структура персонала ИФНС России №16 по стажу за 2012-2014 гг.

Показатели Год Удельный вес, % Темп роста, %

2012 2013 2014 2012 2013 2014 2013/

2012 2014/

2013 2014/

2012

До 3 лет 73 92 119 37,24 44,02 55,35 126,03 129,35 163,01

От 3 до 5 лет 54 56 42 27,55 26,79 19,53 103,7 75 77,78

От 5 до 10 лет 33 29 24 16,84 13,88 11,16 87,88 82,76 72,73

Свыше 10 лет 36 32 30 18,37 15,31 13,96 88,89 93,75 83,33

Всего: 196 209 215 100 100 100 — — —

Полученные результаты, а именно снижение доли сотрудников со стажем работы более трех лет, могут косвенно свидетельствовать о низкой заинтересованности сотрудников в работе в данном государственном учреждении. Отсутствие мотивации, низкий уровень оплаты труда, плохая система адаптации могут являться причинами увольнения персонала и сокращением среднего стажа работы (в 2014 г. средний страж работы составил 3,97 года, что почти на 1 год меньше, чем в 2012 г., когда он составлял 4,85 года). В результате этого снижается стабильность персонала и повышается текучесть.

Таблица 2.3 — Структура персонала ИФНС России №16по возрасту за 2012-2014 гг.

Показатели Год Удельный вес, % Темп роста, %

2012 2013 2014 2012 2013 2014 2013/

2012 2014/

2013 2014/

2012

От 20 до 30 лет 18 23 23 9,18 11,01 10,7 127,78 100 127,78

От 31 до 40 лет 59 57 62 30,1 27,27 28,84 96,61 108,77 105,08

От 41 до 50 лет 75 86 90 38,27 41,15 41,86 114,67 104,65 120

Свыше 50 лет 44 43 40 22,45 20,57 18,6 97,73 93,02 90,91

Всего: 196 209 215 100 100 100 — — —

Преобладающая доля сотрудников находится в возрастной группе от 41 до 50 лет , с 2012-2014 гг. доля данной группы в общей численности выросла с 38,27% до 41,86%. Рост численности сотрудников в этой группе в 2013 г. составил 11,67%, в 2014 г. – 4,65% по отношению к 2013 г. и 20% по отношению к 2012 г. В возрастной группе свыше 50 лет преобладает тенденция снижения доли сотрудников на 2,27% с 2012-2013 гг., с 2013-2014 гг. – на 6,98%, и в период с 2012-2014 гг. – на 9,09%.

Таким образом, в ИФНС России №16 преобладают сотрудники среднего возраста, что может благоприятно сказаться на работе учреждения, так как сотрудники именно этого возраста имеют длительный стаж и опыт работы и высокую квалификацию. Около 20% составляют сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста, и незначительную долю составляет молодежь.

Следовательно, вопросы управления процессом адаптации наиболее актуальны для сотрудников от 31 до 50 лет. Руководству также следует продумать вопросы, касающиеся привлечения молодых специалистов на государственную службу в данное учреждение.

Таблица 3 — Сопоставительный анализ уровня средней заработной платы госслужащих со средней заработной платой по России в 2012-2014 гг.

2012 2013 2014 Темп роста 2014/2012, в % Удельный вес в %, в 2014 г.

Средняя зарплата по России, рублей 26690 29940 33280

128,12

100

Средняя зарплата госслужащих, рублей 27756 35701 38664

139,29

129,14

Рисунок 1 — Соотношение средней зарплаты по России и госслужащих в 2012-2014 гг., в руб.

Порядок оплаты труда названной категории федеральных гражданских госслужащих определяет Указ Президента РФ от 25.07.2006 № 764 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих, замещающих должности федеральной государственной гражданской службы в федеральном государственном органе, находящемся за пределами территории Российской Федерации» .

Таблица 4 — Размер месячного должностного оклада, ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия гражданской службы и ежемесячного денежного поощрения отдельных федеральных государственных гражданских служащих соответственно замещаемым ими должностям федеральной государственной гражданской службы

п/п Наименование должности Должностной оклад

(рублей в месяц) Ежемесячное

денежное поощрение

(должностных окладов) Ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы

(в процентах к должностному окладу) Общий размер надбавки, в % Размер оплаты труда, в руб.

1 Руководитель 9500 10,5 150-200 1250 1187500

2 Сотрудник отдела камеральных проверок 8743 5,5 150-200 750 65572,5

3 Сотрудник отдела кадров 4372 2,5 60-90 340 14864,8

4 Сотрудник отдела безопасности 3700 2,5 до 60 310 11470

2.2. Анализ эффективности адаптационных мероприятий в ИФНС № 16

Основная цель исследования заключалась в анализе сильных и слабых сторон адаптации человека в организации. Кроме того, важно было оценить степень практической реализуемости принципов адаптации.

Автор работы проходила производственную практику (в период с 05.06.2014 по 03.07.2014) в ИФНС № 16 по Московской области.

В процессе прохождения учебной практики в налоговой инспекции, была отмечена очень налаженная корпоративная культура в коллективе. При этом ощущается, что люди работают ради любви к своему делу, в организации ценна бескорыстность, преданность работе. Сотрудники не нарушают правила поведения, не опаздывают на работу, уходят с работы в положенное время. Внешний вид персонала на высшем уровне, все сотрудники чисто, опрятно одеты, в основном соблюдают деловой стиль в одежде. Нельзя не заметить, что все сотрудники уважают друг друга, всегда готовы помочь.

Созданная в инспекции корпоративная культура и дружный коллектив положительно влияют на адаптацию.

Когда в отдел приходит новый сотрудник, прежде всего его представляют коллегам. В первую очередь он знакомится с коллегами по отделу, а потом на общем собрании его представляют всей организации. Руководитель отдела или непосредственный наставник новичка может подготовить и план размещения сотрудников организации. Это весьма полезно, так как все сотрудники инспекции постоянно взаимодействуют друг с другом, а поскольку организация весьма многочисленна, новому сотруднику в первые дни бывает сложно сориентироваться.

Служба персонала готовит необходимые документы для оформления нового сотрудника. Работники этого отдела также дают и все необходимые разъяснения относительно деталей трудового соглашения. Каждому из них предлагают ознакомиться с историей организации и ее нынешним положением.

Руководитель отдела и наставник рассказывают новичку о его работе уже более детально и подробно, чем при собеседовании перед приемом на работу. Ему разъясняют его полномочия, основные задачи рабочего процесса и технологические процедуры подразделения. На данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция работника; цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника; процедуры взаимодействия с подразделениями; возможность сверхурочных работ и порядок их организации в отделе; порядок взаимопомощи и сотрудничества в отделе в случае отсутствия сотрудника; перечень исполняемых документов и порядок отчетности; порядок хранения, использования информации и уничтожения рабочей документации; пределы компетенции и инициативы сотрудника; технологические правила, процедуры характерные для данного рабочего места отдела предприятия; правила поведения в нештатной ситуации; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну. Наставник показывает новичку, где находятся другие отделы и службы, с которыми ему предстоит взаимодействовать. Также его снабжают и полным списком телефонов сотрудников по отделам.

В первый день работы сотрудник приходит на уже полностью подготовленное и оснащенное рабочее место. Специалист службы информационных технологий, закрепленный за данным отделом, заранее готовит сотруднику пароль для доступа к необходимым программам и системам, подключает нового пользователя к нужным в его работе базам. Сразу же для него выделяется и телефонный номер. Это все в значительной степени экономит время обеих сторон: и нового сотрудника, и самой компании. С одной стороны, новичок сразу может приступать к работе, а с другой – человек чувствует себя нужным организации.

Новичку рассказывают о правилах внутреннего распорядка: во сколько начинается и заканчивается рабочий день, допустимы ли незначительные опоздания, время обеденного перерыва.

Для того чтобы выявить степень эффективности адаптации работников, ее проблемы и принципы прохождения в государственной гражданской службе, в ходе учебной практики студентами кафедры «Управление персоналом» был проведен опрос в ряде налоговых инспекций Москвы и Московской области, в том числе и ИФНС №16.

Всего было опрошено 80 человек в возрасте от 18 до 60 лет. Респондентам были предложена анкета из 84 вопросов, только 10 из которых было посвящено непосредственно адаптации молодых сотрудников организации.

Все участники опроса — сотрудники и специалисты государственной гражданской службы, они полностью принимают ценности и нормы.

Среди опрошенных 12,8%- мужчины, 87,2%- женщины. В возрасте от 18 до30 лет -62,7%, от 30до 45 лет -,15,6%, от 46 до 60 – 21,7%. Среди них имеют среднее образование- 8,5%, среднее специальное – 21,3% и высшее большинство респондентов – 70,2%.

Большая часть опрошенных (85%) работает в Инспекции менее года. 5% — от 1-3 года, 5% — 3-5лет, 5% — более 5 лет. 50% респондентов считают данную организацию престижным местом работы. При этом 30% так не считают, а 20% затруднились ответить на данный вопрос.

При ответе на вопрос «Устраивает ли Вас предложенное материальное вознаграждение за Ваш труд в данной организации?» ответы опрошенных распределились на две группы. 40% получаемая заработная плата устраивает, 60% считают ее недостаточной (по мнению руководителя Инспекции — это обычно часть сотрудников, которая работает в организации недавно и не является лучшей частью коллектива – в отношении трудовой дисциплины, квалификации, результатов их труда) (рисунок 3)

Рисунок 3 — Структура ответов на вопрос о материальном вознаграждении

Система адаптации сотрудников в ИФНС № 16 в соответствии с Положением об адаптации, предполагает формирование общего представления об организации, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений организации и работника, условий труда.

Гигиенические, физические условия труда устраивают в основном всех – 80% ответили утвердительно, 10% опрошенных ответить на этот вопрос затруднились, отрицательно ответили лишь 10% (рисунок 4)

Рисунок 4 — Структура ответов на вопрос об условиях труда

50% опрошенных устраивает их работа – она им интересна; еще 30% ответить на этот вопрос однозначно не смогли, отрицательно ответили на данный вопрос лишь 20% респондентов (рисунок 5)

Рисунок 5 — Структура ответов на вопрос о том, интересна ли работа в организации

Таблица 5 – Суммарная оценка критерия адаптивности новых сотрудников

ДА НЕТ

1. Сообщена дата начала работы, время явки на прием к указанному лицу? 20 0

2. Оформлено личное дело? 20 0

3.Разъяснены должностные обязанности? 20 0

4. Проведено представление коллегам? 20 0

5. Сделано представление руководству среднего звена? 20 0

6. Проведено ознакомление со зданием: входы и выходы, доски объявлений, столовые и буфеты, пункт первой помощи? 15 5

7. Проведен инструктаж по технике безопасности? 20 0

8. Подготовлено «рабочее место» и другие необходимые предметы? 10 10

9. Разъяснены общие требования к работе? 20 0

10. Разъяснены условия работы (рабочее место, рабочие часы и перерывы, нерабочие дни)? 20 0

11. Разъяснены процедуры отчетности и контроля рабочего времени, правила исчисления затрат и премирования? 20 0

12. Предоставлены необходимые письменные документы (должностные инструкции, необходимое законодательство)? 20 0

13. Назначался наставник или непосредственный руководитель? 20 0

Во-первых, оценивалась система адаптации в инспекции, так на вопрос «Как долго продолжалась Ваша адаптация на новом месте работы?» Менее 1 месяца ответили 52,2% респондентов, от 2 до 3 месяцев -19,6%, примерно пол года- 15,2%, примерно год –13%.

Исходя из Таблицы 5, суммарной оценки критерия адаптированности новых сотрудников, говорит что большинство сотрудников достаточно удачно адаптировались к условиям своей профессиональной деятельности .

По мнению служащих, период адаптации большинства сотрудников не превышает года (100%). Естественно, что большинству из них была необходима помощь в первые 3 месяца работы (73%). Наибольшую помощь в этом им оказали коллеги по работе.

По мнению сотрудников, наиболее активно помощь в адаптации оказывают непосредственно сотрудники трудового коллектива — 71,3 %. Наставник или руководитель отдела — 27,2 %.

Кроме того, на то, что наставник не может всегда и во всем работать вместе со стажером отметили 18,5 % респондентов (большой объем своих работ), вместе с тем 41,6 % отметили нежелание руководства помогать наставнику в его работе с новым сотрудником.

Не смотря на недостаток времени, из проведенного анкетирования было установлено, что у 100 % опрошенных, во время испытательного срока, все же был наставник.

Все 20 человек проходивших анкетирование побеседовали со своим непосредственным руководителем в первый рабочий день.

О функциональных обязанностях вновь прибывшим сотрудникам в основном рассказывал непосредственный руководитель отдела – 17 человекам или 89 %, и 3 сотрудникам или 11 % – сотрудник отдела персонала.

Всем 20 сотрудникам были поставлены задачи на период испытательного срока. В основном ознакомиться с должностными обязанностями, с инструктивным материалом, с законодательными актами относящимися к деятельности отдела.

На вопрос, c какими сложностями Вы столкнулись за прошедший период? — все ответили, что никаких сложностей при прохождении испытательного срока не было. Все сотрудники отдела были внимательны и на любые задаваемые вопросы отвечали грамотно и понятно.

На вопрос, как часто Вы обсуждали со своим наставником результаты Вашей работы? – 75 % респондентов ответили – чаще одного раза в неделю, а 25 % опрошенных ответили еженедельно.

Со своим непосредственным руководителем результаты работы еженедельно обсуждали – 10 % опрашиваемых, раз в две недели 45 % опрашиваемых и остальные – 45 % обсуждали раз в месяц.

Итоги работы за первые месяцы работы у опрашиваемых сотрудников не проводились.

На вопрос, как быстро Вы получали у руководителя ответы на свои вопросы? – 100 % опрашиваемых сотрудников ответили, что сразу же.

За помощью в отдел персонала обращались 43 % опрашиваемых сотрудников. В основном это касалось вопросов заработной платы и основных отпусков за отработанное время.

Информацию о вакантной должности опрашиваемые сотрудники узнали – 84% от друзей и знакомых, 16 % из рекламных газет.

На вопрос, за какой период времени Вы освоились в инспекции ? – 76 % опрашиваемых ответили в течении месяца, 15 % — в течении двух месяцев, 9 % в течении трех месяцев.

В инспекции освоились, запомнив расположение подразделений организации – 32 % опрашиваемых в течении двух недель, 40 % в течении трех недель, 28 % в течении месяца.

Также во время прохождения практики в инспекции мной было проведено анкетирование руководителей подразделений, в которых происходит наибольший приток сотрудников.

В этом анкетировании принимали участия 3 руководителя подразделения.

Из проведенного анкетирования было установлено, что ежемесячно в данных подразделениях на работу приходят в среднем от 2 до 3 новых сотрудников. В другие подразделения переходят от 1 до 2 сотрудников ежемесячно. Увольняются примерно 1 сотрудник в месяц и от 1 до 2 сотрудников в течение трех месяцев.

В ходе исследования было проведено интервью с увольняющимися сотрудниками. Данные причин высвобождения сотрудников представлены в таблице 6

Таблица 6 — Причины увольнения сотрудников ИФНС России №16, 2012-2014 гг.

Причина увольнения Год Удельный вес, %

2011 2012 2013 2011 2012 2013

Низкий уровень заработной платы 18 7 11 62,07 46,67 50

Конфликтные отношения с руководством 4 1 2 13,79 6,67 9,09

Конфликтные отношения с сотрудниками 1 4 3 3,45 26,67 13,64

Отсутствие карьерного роста 5 2 4 17,24 13,33 18,18

Условия труда 1 1 2 3,45 6,67 9,09

Всего: 29 15 22 100 100 100

Наглядно данные по состоянию на 2014 г. представлены на рисунке

Рисунок 6 — Причины увольнения сотрудников ИФНС России №16 (мнение увольняющихся сотрудников), 2014 г.

Так, согласно мнению сотрудников, основными причинами увольнения среди работников Инспекции являются: низкий уровень заработной платы, удельный вес сотрудников, уволившихся по данной причине в 2014 г. составил 50% от числа всех уволившихся; напряженные отношения внутри коллектива и с руководством организации, совокупный удельный вес в 2014 г. – 27,27%, а также отсутствие карьерного роста, удельный вес в 2014 г. составил 13,64%.

Выявив основные причины увольнения сотрудников организации, руководству следует в первую очередь акцентировать внимание именно на этих моментах во избежание снижения эффективности деятельности ИФНС России №16 и повышения уровня текучести персонала. В данном случае проблемными зонами является низкая заработная плата, уровень конфликтности в коллективе, а также отсутствие карьерного роста в организации.

В инспекции необходимо уделить большее внимание к тем сотрудникам, результаты исследования которых, показали наихудшие показатели «успешной адаптации».

За процесс адаптации в исследуемых подразделениях отвечают руководители подразделения.

Критериями, по которым определяют наставника для нового сотрудника, являются: время работы на данном участке, знания, педагогические способности, объективность правильно оценивать способности человека.

Критериями, по которым руководитель подразделения оценивает нового сотрудника в период испытательного срока, являются пунктуальность, заинтересованность и отношение к работе, внимательность, способность все понимать с первого раза.

Для сотрудников, пришедших в подразделение опрашиваемых руководителей, организуется следующие мероприятия: экскурсия по инспекции и ее отделам, знакомство с руководством и персоналом подразделений и других отделов, прикрепление наставника.

В первый день работы руководители подразделений, для адаптации сотрудника выдает следующие информационные материалы и документы: инструкции по документообороту внутри организации, должностные обязанности, внутренние виды отчетности, законодательные акты.

В ходе оценки выявляется достигнутый уровень по каждому из показателей. В общем виде можно выделить две основные группы критериев оценки уровня адаптированности:

• объективные: продуктивность деятельности; поведение в коллективе (участие (неучастие) работника в решении проблем коллектива, в конфликтах);

• субъективные: удовлетворенность трудом, условиями труда и др.; удовлетворенность коллективом, оценка взаимоотношений в коллективе, с руководителем, определение своего места в коллективе; психофизиологическое состояние (утомляемость, раздражительность и т.д.); ожидания работника (закрепление, профессиональный рост, увольнение); мнение коллег, наставника и руководителя о профессиональных качествах новичка, его трудовой и социальной активности, положении в коллективе.

В качестве показателей продуктивности деятельности сотрудника используются данные о выполнении заданий, зафиксированных в его адаптационном листе. Эти данные сводятся и сравниваются с планируемым на данный период, и в соответствующем документе делается пометка о мере их соответствия. Поведение в коллективе также частично фиксируется с помощью сводных результатов сквозной оценки (оценка отношений с коллегами по работе, оценка соответствия поведения нормам внутреннего распорядка), а также с помощью опроса самого работника, его коллег, наставника, руководителя.

Пример оценки уровня адаптации сотрудников в инспекции. Оценку проводит менеджер по персоналу совместно с руководителем отдела(наставником), в который принят новый работник. Также к оценке привлекается сам работник.

Оценка уровня адаптации проводится дважды: спустя месяц с начала его работы и по истечении испытательного срока – три месяца. Она осуществляется путем сбора содержательного анализа информации о выявлении профессиональных и личностных качеств работника, выполнении основных функций, усвоении общих принципов деятельности структурного подразделения и принятии установленных норм трудового распорядка

Каждому показателю присваивается балл в соответствии с разработанной трехбалльной шкалой. По итогам оценки подсчитывается общий балл, свидетельствующий об уровне адаптации работника на момент проведения оценки:

• 26-30 баллов – высокий уровень адаптации;

• 16-25 баллов – средний уровень адаптации;

• Менее 6 баллов – низкий уровень адаптации;

Бланк оценки адаптации фиксирует результаты оценки, проведенной в два этапа: через один месяц и через три месяца со дня приема. Хранится в личном деле сотрудника в службу управления персоналом. Заполняется менеджером по персоналу.

Один раз в месяц в течении трех месяцев наставник или руководитель отдела пишет отзыв о работе нового сотрудника ( приложение №4) в период адаптации по установленной форме. Отзыв позволяет установить отрицательные факторы адаптации, после чего менеджер по персоналу в пределах своей компетенции принимает оперативные меры по установлению этих факторов.

Сотрудник заполняет анкету в конце своего испытательного срока. Анкетный опрос проводится для определения и анализа его уровня социально-психологической и профессиональной адаптированности. Набор вопросов в анкете охватывает все аспекты проведения адаптации. Выявление мнения самого сотрудника о ходе прохождения им адаптации и о значении проведенных мероприятий помогает выяснить причины плохой адаптированности. Выявить недостатки в предложенных ему мероприятиях, его отношение к руководителю, наставнику и членам рабочего коллектива.

Заключение об итогах адаптации подготавливается по завершении проведения основных мероприятий, направленных на ускорение процесса адаптации нового работника. Это заключение пишет наставник и представляет его в службу управления персоналом. В заключении указывается выявленный уровень адаптированности, зафиксированный в бланке оценки, даются рекомендации о продолжении (прекращении) работы по управлению адаптацией. На основании рекомендации руководитель принимает решение и доводит его до сведения сотрудника. В случае принятия решения о продлении работы по адаптации руководитель совместно с менеджером по персоналу устанавливает срок, в течении которого данная работа будет проводиться, планируются мероприятия, направленные на оказание помощи по тем элементам процесса адаптации, по которым при оценки был выявлен невысокий уровень адаптированности. Проведение мероприятий преследуют цель общего улучшения уровня адаптированности работника.

В течении 1,5-2 лет (в зависимости от результатов оценки уровня адаптированности) ведется периодический контроль за процессом адаптации. Эту работу выполняет менеджер по персоналу, в обязанности которого входит не реже одного раза в квартал встречаться с новичками и их руководителями для выявления неблагоприятных факторов, мешающих дальнейшему протеканию процесса адаптации.

В результате проведения анализа оценки уровня адаптированности сотрудников инспекции выявлено, что высокий уровень знания нормативных документов, через один месяц со дня приема сотрудников на работу, достигнут у 65 % сотрудников. Сотрудники знают содержание всех положений и инструкций, не допускают ошибок, связанных с незнанием нормативной документации, регулярно повышают уровень знаний, отслеживают и изучают новые документы. Средний уровень знания нормативных документов, достигнут у 35 % сотрудников. Данные сотрудники знают основные положения нормативных документов, имеют представление о том, где можно найти необходимую информацию. Не допускают ошибок в работе, связанных с незнанием нормативной документации.

Через три месяца со дня приема сотрудников на работу высокий уровень знания нормативных документов достигнут у 97 % сотрудников, средний у 3 % сотрудников.

Высокий уровень качества работы через один месяц со дня приема сотрудника на работу, достигнут у 42 % сотрудников. Сотрудники выполняют свою работу в соответствии с установленными требованиями, не допускают ошибок в самостоятельной работе, нет жалоб от коллег и замечаний от руководства подразделения по качеству работы. Средний уровень у 55 % сотрудников. Данные сотрудники допускают небольшое количество ошибок, которые самостоятельно или при помощи наставника могут быть легко устранены. У 3 % сотрудников низкий уровень качества работы. Данные сотрудники выполняют свою работу неаккуратно и с грубыми ошибками, что влечет за собой претензии коллег и частые замечания руководителя подразделения.

Через три месяца со дня приема сотрудника на работу, высокий уровень качества работы достигнут у 64 % сотрудников, средний уровень у 36 % сотрудников.

При оценке уровня самостоятельности выполнения вновь прибывшими сотрудниками основных функций установлено, что у 43 % сотрудников достигнут высокий уровень по данному показателю через один месяц со дня приема на работу. Сотрудник самостоятельно выполняет свою работу. Случаи, с которыми еще не сталкивался в практической деятельности, согласовывает с наставником или советуется с коллегами. У 67 % сотрудников достигнут средний уровень по данному показателю , действуют самостоятельно только при наличии детальных указаний по общей схеме деятельности.

Через три месяца со дня приема сотрудников на работу высокий уровень самостоятельности выполнения основных функций достигнут у 78 % сотрудников, средний уровень достигнут у 22 % сотрудников.

Все, вновь прибывшие сотрудники, проявили высокий уровень дисциплинированности в работе, отсутствуют случаи опозданий, срывов в работе, поручаемых руководителем подразделения и предусмотренных должностной инструкцией основные функции выполняют в установленный срок.

При оценки уровня уверенности в себе, установлено что через один месяц со дня приема сотрудника на работу 45 % сотрудников достигли высокий уровень уверенности в себе, своих знаниях и навыках. Способен высказать и защитить собственное мнение. 55 % сотрудников показали средний уровень уверенности в себе. Они уверены в себе в зависимости от ситуации, в которой находятся. С людьми более уверенными в себе, теряются и стараются не настаивать на собственном мнении.

Спустя три месяца, после приема сотрудника на работу высокий уровень уверенности в себе показали -83 % сотрудников.

Высокий уровень инициативности выявлено у 7 % сотрудников, принятых на работу. Данные сотрудники высказывают предложения, касающиеся совершенствования как собственной работы, так и других отделов в целом. У 68 % сотрудников – средний уровень инициативности. Они высказывают предложения, которые в основном касаются его собственной работы. У 25 % сотрудников низкий уровень инициативности, они не высказывают предложений ни по одному из вопросов, касающихся его основных функций и работы других подразделений.

Спустя три месяца, после приема сотрудника на работу высокий уровень инициативности показали 27 % сотрудников, средний – 70% сотрудников и у 3 % сотрудников остался низкий уровень инициативности.

При оценке показателя: удовлетворенность трудом – 68 % сотрудников высоко оценили условия труда, в которых работают, выразили удовлетворенность кругом основных обязанностей и получаемым вознаграждением за труд. Средний уровень удовлетворенности трудом у 32 % сотрудников. Работа удовлетворяет основные значимые их потребности, они скорее довольны условиями труда, кругом основных обязанностей и получаемым вознаграждением за труд, чем не доволен.

Через три месяца после поступления на работу высокий уровень удовлетворенности достигнут у 78 % сотрудников.

Все вновь прибывшие сотрудники, удовлетворены коллективом и не хотят работать в другом коллективе, высоко оценили отношения между сотрудниками, приняли нормы поведения, стиль общения, наладили профессиональные и дружеские контакты внутри коллектива.

При проведении анализа оценки уровня адаптированности установлено, что 87 % сотрудников планируют в дальнейшем работать в инспекции, видит перспективы и строит планы профессионального роста, желает повышать квалификацию, заниматься самообразованием, интересоваться другими видами работы в данной организации, считает возможным удовлетворение основных значимых потребностей при работе в данной организации.

Проведя ранжирование по критериям успешности адаптироваться, нужно по возможности выделить дополнительные адаптационные ресурсы организации и направить их на развитие адаптационных ресурсов того работника, который больше всего в этом нуждается в данный момент.

Необходимость осуществления изменений в области повышения эффективности адаптации госслужащих обусловлена рядом причин:

Во-первых, процесс введения в должность — это процесс, причем важный процесс для впервые прибывших сотрудников в организацию.

Во-вторых, для уже работающих сотрудников, которые переводятся на другое место работы, что требует рационально подхода к их адаптации, а также развитию и использованию. Повышение эффективности адаптации госслужащих – проблема, которая решается в рамках данного исследования.

Как показало проведенное исследование, повышение эффективности адаптации требует четкого понимания руководителями и рядовыми работниками однозначного понимания сущности и роли адаптации сотрудников.

2.3. Рекомендации по повышению эффективности адаптации сотрудников

Успешность закрепления кадров и преодоления их текучести напрямую связана с эффективностью процедуры адаптации сотрудников в организации.

В ходе исследований было выявлено, что в организации хорошо развита система адаптации новых сотрудников, но подробный анализ позволил разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности адаптации сотрудников, главным образом за счет разработки программ мероприятий по направлениям. Поскольку анализ смог выявить дополнительные адаптационные ресурсы организации и направить их на развитие того работника, который больше всего в этом нуждается в данный момент.

В качестве улучшения адаптации на предприятии, можно предложить систематизировать, обобщить и взять за правило проводить следующие мероприятия каждый раз , когда на работу поступает новый сотрудник:

Включить в процедуру профессионального отбора на гражданскую службу, методики анализа профессионально важных качеств сотрудника, выявление мотивов поступления на государственную гражданскую службу.

Расстановка кадров с учетом психологических особенностей.

Выработать критерии для оценки адаптированности сотрудников, а также критерии успешного прохождения испытательного срока.

Проводить мониторинг динамики развития профессиональных качеств новых сотрудников, уровень их адаптированности (1-я неделя, 1-й месяц, 3-й месяц 6-й месяц, 1-ый год). Используя методы ранжирования, выделять наиболее и наименее адаптировавшимся. К наименее адаптировавшимся проводить дополнительные мероприятия способствующие большей адаптации.

Кадровому отделу рекомендуется заниматься разработкой карьерных планов, содержащих в себе те условия, при которых сотрудник может рассчитывать на повышение должности, таким образом, появится стимул остаться в данной организации в дальнейшем.

В таблице 7 наглядно описаны мероприятия адаптации сотрудников в налоговой службе.

Таблица 7 – Мероприятия адаптации сотрудников ИФНС №16

Так же к мероприятиям для повышения эффективности адаптации можно добавить беседы с увольняющимися сотрудниками, кадровому специалисту, по возможности, следовало бы проводить индивидуальную беседу с увольняющимся сотрудником, для того чтобы выявить причины, по которым сотрудник не смог найти место в инспекции или мотивы заставившие покинуть государственный орган. По мнению автора, такое мероприятие поможет по возможности предотвратить увольнение других сотрудников. По возможности следует скорректировать существующие программы по адаптации.

Так же, что касается адаптации в период испытательного срока, необходимо разработать план действий сотрудников налоговой инспекции по адаптации новичков в профессиональной деятельности. Создать соответствующие условия для успешного ее прохождения. Планирование и реализация долгосрочных планов, по мнению автора, должна повысить эффективность прохождения адаптационного периода в организации, а также сократить ее сроки.

В результате применения адаптационных процедур в организации корректируются должностные инструкции работников, разрабатываются новые пункты положения о службах и кадровом составе работников.

По мнению автора, разработкой программ должны заниматься служащие отдела кадров, а также начальники отделов. Разработанные программы должны быть утверждены начальником инспекции и использованы с целью более эффективной адаптации новых сотрудников к профессиональной деятельности.

Автор считает, что для того чтобы успешно адаптировать новых сотрудников к условиям службы целесообразно проводить регулярные социологические опросы по всему спектру профессиональных, образовательных и иных проблем, с которыми приходится сталкиваться. Результаты опросов, а также основанные на них методические разработки следует доводить до сведения, как руководителей, так и до адаптируемых сотрудников.

Также для ИФНС №16 рекомендуется издать корпоративную брошюру «Книга сотрудника». Цель брошюры – сориентировать сотрудника в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать об организации.

Содержание «Книги сотрудника» определяется, прежде всего, целевой группой издания. Для рядовых сотрудников рабочих специальностей имеет смысл подготовить памятку нового сотрудника, включив в нее сведения, связанные с условиями труда и быта. Для сотрудников, работающих дистанционно, правильным будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у этой категории персонала нет возможности участвовать во вводном курсе лично. «Книга сотрудника» также может включать следующие разделы:

• Приветствие руководителя

• Карта-схема предприятия

• Описание организационно структуры (с указанием имен и фотографий)

• Описание функций и сферы ответственности подразделений

• Основные положения кадровой политики

• Сведения о корпоративной символике

• Словарь основных терминов

• Телефонный справочник

• Дополнительная информация об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещение столовой и т.д.

И последнее рекомендованное мероприятие для ИФНС №16 это организация первого дня сотрудника. Первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное отношение к нему. Ожидая появление нового сотрудника в офис, нужно проверить, что все подготовлено:

Рабочее место. На рабочем месте не должно быть никаких вещей, принадлежавших предыдущему сотруднику. Необходимо создать личный электронный ящик будущего сотрудника и положить на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей.

Нужно подготовить «Комплект новичка», который обычно включает в себя:

• Должностную инструкцию, локальные нормативные документы.

• Адаптационный лист

• Брошюру «Книга сотрудника»

• Корпоративные памятки, положения

• Последний выпуск корпоративного издания

• Корпоративный сувенир

• Телефонный справочник

Знаки приветствия от коллег. То может быть открытка с поздравлением с новой работой или небольшая шоколадка.

Цель первого дня нового сотрудника – сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней. Ведь согласно статистике, увольняющийся из компании в течении первого года принимают это решение еще в первые две недели работы.

Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать работникам организации о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы: интернет-страница «Наши новички», электронная рассылка, информационный стенд, корпоративная газета, личное представление. Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по следующему плану:

• Знакомство с коллегами внутри подразделения

• Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать

• Знакомство с вышестоящим руководством

Согласно методике проектирования системы адаптации, я воспользовалась инструментом «матрица адаптации» (рис.2) автора Н.В. Володиной, применение которого позволяет сформировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от должности. Матрица адаптации подразумевает ответ на четыре вопроса:

1. Кого адаптируем?

2. Когда это происходит?

3. Как адаптируем?

4. Кто ответственен за процесс адаптации?

Весь персонал компании ИФНС №16 можно поделить на три группы: низкоквалифицированные работники, специалисты, руководители. Адаптировать будем первые две категории сотрудников, так как в основном их чаще нанимают на работу. За период адаптации возьмем 3 месяца (испытательный срок) для всех групп персонала. Он будет разбит на определенные этапы адаптации:

• До начала работы нового сотрудника в компании

• Вводный: первый день сотрудника в компании

• Ознакомительный: первая неделя работы

• Оценочный: за 2 недели до конца испытательного срока

• Заключительный: за 3 дня до конца испытательного срока

Матрица адаптации для ИФНС №16:

До начала работы нового сотрудника в компании

Низкоквалифицированные работники Специалисты

1.Подготовка рабочего места сотрудника.

2.Составление плана вхождения в должность.

3.Определение наставника

4.Подготовка комплекта новичка. 1.Подготовка рабочего места сотрудника.

2.Составление плана вхождения в должность.

3.Определение наставника.

4.Подготовка комплекта новичка.

5.Оформление в отделе кадров. Ознакомление с положениями компании. Инструктаж.

Вводный: первый день сотрудника в компании

1. Оформление в отделе кадров. Ознакомление с положениями компании. Инструктаж.

2.Выдача пропусков для прохода в офис.

3.Вручение трудового договора

4.Вручение комплекта новичка

5.Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по офису.

6.Ознакомление с рабочим местом.

7.Информирование сотрудников о новичке.

8.Первая адаптационная беседа.

9.Беседа с руководителем или наставником. Разъяснение плана вхождения в должность. 1.Выдача пропусков для прохода в офис.

2.Вручение трудового договора

3.Вручение комплекта новичка

4.Знакомство нового сотрудника с коллегами. Экскурсия по офису.

5.Ознакомление с рабочим местом.

6.Информирование сотрудников о новичке.

7.Первая адаптационная беседа.

8.Допуск в базы данных, создание паролей, электронного адреса.

9.Беседа с руководителем или наставником. Разъяснение плана вхождения в должность.

Ознакомительный: первая неделя работы

1.Участие в «Welcome! Тренинге».

2.Оценка по результатам недельной работы. Отчет сотрудника.

3.Адаптационная беседа. 1.Участие в «Welcome! Тренинге».

2.Оценка по результатам недельной работы. Отчет сотрудника.

3.Адаптационная беседа.

Оценочный: за две недели до конца испытательного срока

Наставник передает в службу персонала план вхождения в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника. Наставник передает в службу персонала план вхождения в должность с пометками об исполнении, дает оценку качеств работника, заключение о результатах испытания работника.

Заключительный: за три дня до конца испытательного срока

1.Подведение итогов.

2.Обсуждение результатов плана вхождения нового работника в должность.

3.Разработка плана повышения квалификации работника.

4.Заключительная адаптационная беседа.

1.Подведение итогов.

2.Обсуждение результатов плана вхождения нового работника в должность.

3.Уточнени ключевых задач на год, определение индивидуального плана развития работника.

4.Заключительная адаптационная беседа.

Вывод: из выше перечисленных мероприятий и разработанной матрицы адаптации, а также на основе проведенного анализа, можно дать следующие общие рекомендации по улучшению адаптации в ИФНС №16:

• Выделить из работников отдела по работе с персоналом двоих работников, которые непосредственно занимались бы управлением системой адаптации. Эти работники должны иметь полное представление об адаптации и следить за ходом выполнения всех мероприятий, входящих в систему адаптации.

• Введение системы премирования адаптация. Например, если новый сотрудник успешно прошел испытательный срок, нужно поощрить денежной премией его наставника. Также поощрить и самого сотрудника, в зависимости от того насколько эффективно он стал работать в период испытательного срока и адаптации. Это сказалось бы на производительности не только адаптируемого сотрудника, но и всей организации в целом, так как хорошо обученный адаптант не будет тревожить своих коллег.

Что касается, адаптации в период после испытательного срока, то перспектива должностного роста является важным фактором, повышающим эффективность адаптации новых сотрудников.

Одним из путей развития должностного роста, является процедура планирования карьеры, которая предполагает план личного профессионального развития, приобретение должностных компетенций. последовательного занятие должностей.

В целом, благодаря грамотно составленной и продуманной системе адаптации внедряется более тонкий инструмент, регулирующий отношения между человеком и организацией. Это означает, что при организованной системе адаптации, легче влиться в коллектив. В том числе и персоналу внутри организации, система внедрения иных технологий становится более понятной и применяемой на практике развитие профессиональной карьеры.

Таким образом, можно судить о том, что повышение эффективности системы адаптации труда государственных служащих является вполне актуальной проблемой в наши дни и пронизывает весь комплекс мер совершенствования государственной гражданской службы в Российской Федерации, а также повышение эффективности адаптации осуществимо при комплексном подходе всех сотрудников к данной проблеме.